出品/聯商網

撰文/映山紅、薇薇

時至今日，美團不再滿足于做平臺的撮合者，而是要深入供應鏈，打造自有零售生態。

繼8月29日在杭州拱墅區大關路開出全國首家“快樂猴”超市之后，今天(9月12日)上午7:30，快樂猴全國第二店(也是杭州第二店，即美達麗陽店)接棒在杭州拱墅區湖墅南路開業，本是工作日，店內外卻人聲鼎沸，顧客絡繹不絕，與首店開業時一樣盛況空前。

現場有大批工作人員是由美團從北京派駐到店支援，協助補貨、引導、咨詢等服務。據相關人員介紹，二店面積約800平方米，較一店要大，品類方面也更加豐富。目前快樂猴重點拓展杭州市場，北京市場門店也在籌備中，后續將在全國各地全面鋪開。

聯商網在現場看到，門店規劃了冷凍冷藏、乳品、酒飲、果蔬、糧油、調味、沖調、百貨、休食、烘焙等十幾個品類，覆蓋日常民生所需。店內爆品齊聚，開業日必買清單上包括了無抗鮮雞蛋、五常大米、現烤提子核桃軟歐包、桂花酒釀綠豆月餅、進口金枕榴蓮、黑松露火腿蘇打餅干、冰鮮挪威三文魚、酵素洗衣液、柔韌抽紙等數十個單品。

除了主打一日三餐、家居日常，門店還聚焦當季時令，推出了比如各式口味的月餅、蜜薯等，吸引消費者購買。同時，結合在地飲食文化和消費習慣，引入了深受杭州老百姓喜歡的小籠包、火腿等具有杭州味道的產品。設置在入口處的“快樂廚房”是門店不能忽視的一道風景，通過視覺、味覺的盛宴，以現場加工烘烤的方式，為消費者提供即食熱食、烘焙類商品，倡導便捷省心的生活方式。

自有品牌是快樂猴門店的一大特色�？鞓泛镒杂衅放�(“猴標”)品類覆蓋廣，涉及糧油米面、水果、休食、日化、烘焙等多個品類，推出了花生油、手抓餅、洗潔精、洗衣液、面巾紙、純凈水、螺螄粉等多款爆品。

其中超值系列作為美團自有品牌新面孔也在店內“閃現”，推出了中秋時令商品——月餅。除此之外，比起一店，二店內小象超市自有品牌商品占比有所下降，保留了為數不多的幾款商品，如小象XO醬牛肉粒、小象烘焙出品的月餅、象大廚出品的老上海蔥油餅等。

店內，“好貨不貴快樂加倍”、“花更少吃更好”、“賬單減一分快樂加一分”等標語隨處可見，快樂猴希望將其在產品開發、消費理念等方面的追求和堅持向消費者真誠表達，告訴消費者快樂猴是怎么做自有品牌的：源頭嚴格甄選、品控層層把關、直達工廠定制，以此降低成本，只為給消費者帶來品質放心、價格貼心的商品。

門店立足社區，推出多項優質服務，包括保鮮無憂(冰袋免費領)、雨天無憂(雨衣隨時取)，售后方面也加強了無憂保障，提供無理由退貨服務，旨在增進社區服務口碑，加強與消費者情感鏈接。

從2018年小象生鮮的高調登場到黯然退場，再到如今以社區折扣店形態謹慎重啟，美團的線下戰略經歷了從激進擴張到精細化運營的深刻轉型。本文將從供應鏈、團隊能力、商品力三個核心維度，剖析美團重返線下的勝算幾何，探討這次嘗試與以往的本質區別，并評估其成功概率。

01

供應鏈：從沙中城堡到立體網絡

美團在生鮮零售領域的初次嘗試中，供應鏈的薄弱成為致命短板。2018年推出的小象生鮮采用2000平方米的大店模式，卻缺乏與之匹配的供應鏈支撐。當時的美團既沒有規模化的采購能力，也沒有完善的冷鏈物流體系，生鮮產品損耗率居高不下。其門店每月需承擔高額的租金、人力及冷鏈成本，卻因供應鏈效率低下難以實現盈利。生鮮零售對冷鏈物流和倉儲管理的要求極高，而美團在這一領域幾乎是空白，導致運營成本大幅增加，最終不得不將業務“關閉”。

如今的美團供應鏈已經今非昔比。通過閃電倉與小象超市的雙輪驅動，美團構建起了一張覆蓋廣泛、效率領先的即時零售網絡。截至2024年底，閃電倉的業務版圖已覆蓋全國超200個城市，倉庫數量突破3萬座，日均訂單量超過1000萬單。在一二線城市，閃電倉實現了“每3公里一座倉”的高密度布局，單倉面積200-500平方米，精準聚焦高頻剛需快消品。這種密集的前置倉網絡為美團重返線下提供了堅實的基礎設施支撐。

更重要的是，美團供應鏈實現了資源的高效復用與整合。新推出的線下店“快樂猴”能夠直接復用美團優選的供應商資源，通過規�；�采購降低成本并縮短商品上架周期。同時，美團將社區團購業務中積累的供應鏈經驗遷移至線下零售，形成了“小象超市+閃購+優選”的組合拳，覆蓋高時效生鮮、本地商超及下沉市場。這種全渠道的供應鏈協同能力，正是美團當年所欠缺的。

技術賦能成為供應鏈效率提升的關鍵。2024年美團研發投入大額資金，AI大模型廣泛應用于選址、庫存管理及配送路徑優化。通過引入先進的AI預測系統，美團目標將倉內損耗率從3%降至1.5%以下，這對于生鮮零售的盈利能力至關重要。技術紅利為其線下運營降本增效提供了可能。

與小象生鮮時代相比，美團供應鏈已經實現了從“沙中城堡”到“立體網絡”的蛻變。從依賴外部供應商到構建自有供應鏈體系，從粗放式管理到數據驅動的精細化運營，從單一渠道到全渠道協同，美團的供應鏈能力已經發生了質的飛躍，為其重返線下奠定了堅實基礎。

02

團隊能力：從分散試錯到協同作戰

團隊能力的不足是美團早期線下嘗試失敗的另一重要原因。小象生鮮的創始團隊對生鮮業務和供應鏈體系的投入、耐心與理解不夠，反映出美團當時對零售賽道的投機心態。在財報持續虧損的壓力下，美團很難在毛利率更低的生鮮零售業務上做持續性深耕與重投入，導致團隊決心和執行力不足。這種戰略搖擺和資源投入不足，使得小象生鮮最終成為棄子。

2024年，美團啟動了自2017年以來最大規模的組織架構調整，為線下業務的重啟做好了組織準備。根據調整方案，美團成立核心本地商業板塊，囊括到店和到家兩大業務線，以及美團平臺和基礎研發平臺。從業務一線成長起來的王莆中被任命為新板塊的CEO，統管這一核心業務。這一調整打破了到店和到家事業群的壁壘，實現了兩大業務的深度融合與協同。

王莆中的任命具有標志性意義。作為美團最年輕的集團高級副總裁和最高決策機構S-team成員，王莆中自2018年起擔任到家事業群總裁，對本地生活業務有著深刻理解和豐富經驗。美團管理層表示，組織變革之后，能夠實現配送和到店、酒旅之間更好的協同，提高商戶運營效率，增強產品定價能力和消費者心智占有率。這種統一領導下的協同作戰能力，正是小象生鮮時代所缺乏的。

美團還通過“服務商模式”構建了龐大的地面執行網絡。全國數以千計的代理商觸角深入縣城鄉鎮，不僅負責騎手管理，還兼職“商家關系維護”，形成了深度綁定的利益共同體。這種下沉能力和地面執行力為線下店的拓展提供了重要支撐。階梯式獎勵模型和智能調度系統的應用，進一步提升了團隊的運營效率。

與以往相比，美團當前的團隊能力呈現出三個顯著變化：一是從分散管理到集中協同，通過組織架構調整實現了到店與到家業務的一體化運營；二是從外部探索到內部深耕，核心管理層均來自內部培養，對公司戰略和業務特性有更深刻的理解；三是從經驗不足到能力沉淀，經過多年的本地生活服務實踐，美團積累了豐富的線下運營經驗。這些變化為美團重返線下提供了有力的組織保障。

03

商品力：從同質化競爭到差異化突圍

商品力的不足是美團早期線下業務失敗的又一關鍵因素。小象生鮮雖然主打“生鮮+餐飲+即時配送”模式，但在商品選擇上缺乏特色，與競爭對手同質化嚴重。由于沒有自有品牌支撐，在價格競爭中難以占據優勢，同時也無法形成獨特的用戶心智。這種商品策略的模糊性，使得小象生鮮在激烈的市場競爭中難以脫穎而出。

如今的美團在商品力打造上展現出清晰的戰略思路。小象超市已形成“全品類+自有品牌”的競爭策略，商品種類從生鮮擴展至1萬多種，涵蓋日用品、美妝等13大品類。更重要的是，小象超市精心打造了自有品牌矩陣，推出“象優選”(高品質生鮮)、“象大廚”(預制菜)、“象劃算”(平價日百)等系列，這些自有品牌的毛利率比同類商品高10-15個百分點，既提升了利潤空間，又增強了品牌差異化競爭力。

新推出的“快樂猴”超市延續了這一商品策略，在門店定位、商品結構和自有品牌策略上形成鮮明特色�？鞓泛餅樽杂泄�應鏈，產品包括果蔬、烘焙、米面糧油以及日常用品，同時包含大量自有品牌商品，通過差異化的商品組合吸引目標客群。這種聚焦自有品牌、打造差異化優勢的策略，有效避開了與傳統商超的正面競爭。

數據驅動的精準選品能力成為美團商品力的重要支撐。基于5億交易用戶畫像，美團能夠精準匹配社區需求，通過分析消費數據優化選品，提升高復購率商品占比。這種數據賦能的商品策略，使得美團線下店能夠根據不同區域的消費特點靈活調整商品結構，實現“千店千面”的精細化運營。

美團還針對不同消費場景優化商品組合。例如，閃電倉在夏季增加冰飲、冬季增加火鍋食材，滿足消費者在不同季節的特定需求。小象超市則計劃延長營業時間至凌晨2點，針對夜宵、應急需求推出“即時達+專屬折扣”服務，通過場景化的商品組合提升用戶體驗。

與以往相比，美團的商品力實現了從同質化到差異化、從經驗選品到數據選品、從單一品類到全品類覆蓋的轉變。自有品牌的打造、全品類的布局和數據驅動的選品機制，共同構成了美團線下業務的商品力基礎，為其在激烈的零售市場中突圍提供了可能。

04

戰略進化：從流量思維到效率導向

美團此次重返線下與以往相比，在戰略思路上發生了根本性轉變，這種轉變體現在多個維度：

首先是業態選擇的轉變。從2018年小象生鮮2000平方米的大店模式，到如今“快樂猴”社區折扣小店的謹慎布局，美團完成了從“大而全”到“小而美”的業態轉型。這種小型化、社區化的門店策略，大幅降低了租金與運營壓力，更符合當前零售渠道“小型化”與“社區化”的轉型趨勢。

其次是擴張策略的轉變。與小象生鮮時期快速開店然后快速關店的激進擴張不同，美團此次采取了謹慎試水的策略。首批僅在杭州、北京等一線城市選址，目標明確，準備充分。這種“小步快跑、快速迭代”的擴張節奏，有助于美團在控制風險的同時不斷優化商業模式，避免重蹈覆轍。

第三是線上線下協同模式的轉變。早期的小象生鮮與美團線上業務缺乏聯動，未能形成線上線下雙線融合的打法。盡管快樂猴線下店剛起步，尚無線上配送業務，但可以預想的是，未來美團的線下店(包括快樂猴、未來的小象超市實體店)可作為前置倉補充，支持“到店自提”或“30分鐘配送”，實現線上線下的無縫銜接。依托近800萬騎手資源，美團有望實現“線下揀貨+即時配送”的高效協同，這種全渠道能力是其獨特優勢。

第四是成本控制策略的轉變。美團通過復用現有資源大幅降低了線下拓展的成本。閃電倉采用與第三方倉庫合作的模式，主要提供技術支持和流量入口，有效避免了重資產投入帶來的風險。線下店則復用美團優選的供應商資源，壓縮采購成本。這種輕資產、重協同的模式，顯著提升了美團線下業務的盈利前景。

最后是技術賦能深度的轉變。與早期相比，美團如今將AI技術深度應用于線下業務的各個環節。從選址、庫存管理到配送路徑優化，AI大模型的應用大幅提升了運營效率。這種技術驅動的精細化運營，使得美團能夠在保持低成本的同時提供優質服務，形成了獨特的競爭優勢。

05

成功概率：優勢與挑戰并存

綜合評估美團重返線下的成功概率，需要全面考量其核心優勢與面臨的挑戰。從當前情況看，美團具備多項關鍵優勢，為其線下業務的成功提供了有力支撐。

首先是龐大的用戶基礎與品牌影響力。美團擁有超5億用戶，可快速為線下店導流。這種流量優勢是許多競爭對手難以比擬的。同時，美團在本地生活服務領域積累的品牌認知，也為其線下零售業務提供了天然背書。

其次是強大的即時配送網絡。依托近800萬騎手資源和成熟的智能調度系統，美團能夠為線下店提供高效的配送支持，實現“30分鐘速達”服務。這種履約能力是零售企業的核心競爭力之一，也是美團的傳統優勢所在。

第三是不斷增強的供應鏈能力。如前所述，美團通過閃電倉和小象超市的布局，已經構建起覆蓋廣泛、效率領先的供應鏈網絡。這種能力不僅支撐了線上業務的快速增長，也為線下店的拓展提供了堅實基礎。

第四是數據驅動的精細化運營能力�；�于海量的用戶行為數據和交易數據，美團能夠精準把握消費需求，優化商品結構和營銷策略。這種數據優勢使得美團的線下業務能夠實現精準定位、精準選品和精準營銷。

然而，美團重返線下也面臨著諸多挑戰，這些挑戰可能影響其成功概率。

首先是激烈的市場競爭。社區零售賽道已擁擠不堪，超盒算NB門店近300家，奧樂齊等外資品牌加速擴張。美團需要在激烈的競爭中找到差異化定位，避免陷入價格戰的泥潭。

其次是線下運營經驗的不足。盡管美團在本地生活服務領域經驗豐富，但大規模運營實體零售店仍是其相對短板。從商品陳列到庫存管理，從門店服務到客戶關系維護，都需要專業的零售運營能力，這需要時間積累。

第三是消費者信任度的建立。消費者對美團從外賣平臺轉型為線下零售商的信任度仍需時間積累，食品安全和商品品質將成為關鍵考驗。如何在快速擴張的同時保持穩定的商品品質，是美團需要持續關注的問題。

第四是盈利壓力。零售業務的毛利率相對較低，需要規模效應支撐盈利。雖然美團通過輕資產模式降低了成本，但要實現持續盈利仍需時日。2025年第二季度，美團核心本地商業板塊經營利潤率極低，已顯示出其零售業務仍面臨較大的盈利壓力。

綜合考慮這些因素，美團重返線下的成功概率較大。其核心優勢在于強大的流量基礎、高效的配送網絡、不斷增強的供應鏈能力和數據驅動的運營模式，這些優勢使其具備了在零售市場突圍的潛力。然而，激烈的市場競爭、線下運營經驗的不足、消費者信任度的建立和盈利壓力等挑戰，也使其成功之路充滿不確定性。

寫在最后

美團重返線下的嘗試，折射出互聯網企業向零售本質的回歸。從早期的流量思維到如今的效率導向，從簡單的線上線下相加到深度的全渠道融合，美團的戰略進化反映了對零售本質的深刻理解——零售的核心永遠是效率與體驗的平衡。

美團的優勢在于將互聯網技術與零售本質深度結合，通過數據驅動和技術賦能提升運營效率，通過全渠道融合優化用戶體驗。其構建的“流量+供應鏈+履約+技術”的護城河，為線下業務的成功提供了有力支撐。如果能夠在保持效率優勢的同時持續優化商品品質和服務體驗，美團有望在競爭激烈的零售市場中占據一席之地。

然而，零售行業的競爭是一場持久戰，需要長期的資源投入和耐心深耕。美團需要避免急功近利的擴張沖動，保持戰略定力，在規模擴張與品質保障之間找到平衡。只有真正理解并踐行零售的本質規律，美團才能實現從“外賣巨頭”到“零售新勢力”的華麗轉身，在重塑零售行業格局的過程中贏得屬于自己的一席之地。