出品/聯商網

撰文/松柏

3月25日至28日，由聯商網主辦的2025中國超市周在河南許昌隆重舉行。作為中國超市行業規模最大、專業度最高的年度盛會之一，本屆大會繼續以“美好之路”為主題，共謀行業發展新篇章。

在3月25日的中國折扣店發展論壇上，聯商網海外中心主理人姜仕佳以“Lidl：全球第一的硬折扣連鎖”為主題作了精彩分享。姜仕佳表示，Lidl的成功映射了零售業最純粹的美好初心，即讓每一位普通消費者都能享有優質生活。真正偉大的商業不是通過高價創造利潤，而是為大眾帶來實實在在的生活品質提升。這種讓美好變得平易近人的商業理念，正是所要探討的核心價值。

以下是姜仕佳演講全文(經聯商網編輯)：

在進入正題前，我想與各位分享這個交流環節背后的故事與愿景。2020年左右，聯商網董事長龐小偉先生發起了一項深具前瞻性的“海外美好商業”系列研究倡議。這一倡議旨在挖掘全球范圍內那些真正卓越的零售企業。它們經歷了不同的零售周期和市場變革，卻依然能夠實現穩健、良性和可持續的發展。

我們希望通過深度解析這些企業背后的經營哲學與人文價值，為零售業傳遞可持續商業發展的新范式。這不僅是一項長期的研究計劃，更是一份對零售業高質量發展的執著追求。我們相信，堅持的力量終將讓這些寶貴的商業智慧在更廣闊的土壤中生根發芽。

今年，我們重返硬折扣領域，聚焦Lidl，源于兩個重要原因：一方面，Lidl作為唯一獲得ALDI前高管認可的硬折扣模式創新者，近兩年在銷售額、全球門店數量及單店坪效上實現了新的突破；另一方面，當下中國零售業正向小型化、折扣化和生鮮化加速轉型，Lidl在歐美市場的成功實踐恰好為國內企業提供了寶貴啟示與參考。

接下來，我將從三個維度與大家分享Lidl的最新故事：第一部分介紹Lidl的企業概況和創始人的價值觀；第二部分剖析Lidl硬折扣商業模式的底層邏輯；第三部分分享我們在歐洲實地考察所獲得的觀察與思考。

01

作為后來者超越ALDI

根據美國零售聯合會(NRF)發布的2024年全球零售排行榜單，Lidl母公司施瓦茨集團穩居第四位，而同為折扣超市代表的ALDI則位列第六。作為后來者的Lidl，不僅在整體銷售規模上已超越了硬折扣業態的開創者，在全球門店網絡覆蓋和單店經營效率上，這種領先優勢也日益顯著。

與此同時，據德國零售研究院(EHI Retail Institute)調查顯示，在這個歷經百年發展的成熟零售體系中，正呈現出兩大鮮明的趨勢：一方面，傳統大賣場雖通過持續改造升級積極適應消費新需求，但其市場占有率仍呈現結構性下滑；另一方面，以硬折扣店和藥妝店為主導的小型專業零售業態，不僅長期占據市場主導地位，更保持著穩健的年均增長率。

具體到Lidl這家企業，不得不提到其背后的靈魂人物，即創始人迪特爾·施瓦茨(Dieter Schwarz)。他為人極其低調、簡樸，至今在公共媒體上的照片不超過五張。迪特爾的商業理念深植于父親約瑟夫的影響和自身成長環境。

1930年代，他父親在德國小鎮開設水果批發店時，正值二戰前夕，當地居民依靠有限供給券維持生活，約瑟夫與批發商反復談判，將商品價格壓至最低，使普通居民也能負擔。這看似簡單的行為，在年幼迪特爾心中播下重要種子。跟隨父親經商過程中，他不僅學會談判技巧，更體會到為普通民眾提供實惠生活必需品的社會價值。

1973年，受ALDI成功經驗啟發，迪特爾在德國路德維希港開設首家Lidl門店。值得注意的是，Lidl并非硬折扣業態創始者，真正開創者是1962年成立的ALDI。正是看到ALDI十年間的成功，特別是自有品牌概念的創新，迪特爾捕捉到商機并決定以自己方式創新發展。

如今的Lidl已發展為擁有完整產業鏈的零售帝國。施瓦茨集團下設五大核心業務：Lidl作為核心占集團銷售額75-80%；Kaufland定位大賣場業態，在德國擁有700多家門店，與Lidl形成市場互補；PreZero負責廢物回收和循環利用，體現可持續發展承諾；Schwarz Production負責自有品牌產品生產；Schwarz Digits則承擔數字化轉型重任，有望使Lidl成為“食品零售行業的亞馬遜”。這種全產業鏈布局展現了Lidl的戰略眼光：不僅關注前端門店運營，更通過生產、物流、環保和數字化構建競爭壁壘，實現全鏈條掌控。

02

低價不代表低品質

正如Lidl英國前CEO羅尼·戈特施利希(Ronny Gottschlich)所言：“長期以來，一些國家市場(的零售商)存在一個誤區，認為折扣店價格低廉是因為銷售質量低劣的商品。事實恰恰相反，提供優質商品是折扣店的立身之本。雖然不一定是最頂級的產品，但他們確實能以最具競爭力的價格為消費者提供高品質商品。正是這種‘優質優價’的經營理念，成就了折扣店近年來的蓬勃發展�！�

Lidl商業模式的本質是一種以“低價高效”為核心競爭力的零售體系，其成功源于構建了一個環環相扣的運營閉環。硬折扣模式的精髓在于對消費者“物欲”的精準把握。在深入理解顧客期望的基礎上，通過精簡SKU矩陣來滿足并適度超越顧客預期。

確定商品組合后，Lidl專注于自有品牌開發，與供應商建立長期戰略合作關系，在保證品質的前提下壓縮成本，最終實現“優質低價”的產品輸出。而這種有限的品類策略使得小型門店就能完整呈現商品全貌，從而顯著降低了物業運營成本。

與此同時，Lidl堅持極致的門店運營。有別于許多被線上業務分散注意力的零售商，Lidl選擇專注做好線下門店，將各個環節做到極致。這種“化繁為簡”的策略看似容易，實則最難執行。許多零售商容易陷入不斷增加新品類、新服務以迎合不同消費者需求的陷阱，最終導致經營復雜化、成本上升。而Lidl則通過嚴格的商品管控和標準化的運營流程，實現了高效率和低成本并舉。

2023年數據顯示，Lidl在德國擁有3600家門店，平均單店面積935平方米，每平方米銷售額高達10100歐元，遠高于當地其他零售商。值得一提的是，前幾年Lidl的單店坪效在德國市場曾落后于ALDI，但近年來隨著數字化支持和更個性化的單品開發，Lidl已在這一關鍵指標上實現反超。這種后來居上的態勢，證明了Lidl商業模式的持續創新活力和長期競爭力。

我們在歐洲市場隨機采訪了多位Lidl的消費者，試圖了解他們眼中的Lidl品牌價值與企業自身想要傳遞的價值是否一致。令人驚訝的是，受訪者普遍用“精選商品”“超值價格”“可靠品質”等詞匯描述Lidl，這些表述精準對應了企業的核心價值主張。

這一現象揭示了Lidl成功的三個關鍵要素：首先，企業確立了清晰的價值取舍，不盲目追求高端市場的商品豐富度；其次，精準鎖定目標客群的核心需求，專注提供優質平價的購物體驗；最后，通過持續一致的經營行為，確保品牌承諾與消費者感知完美契合。這種“言行一致”的品牌建設方式，正是Lidl贏得消費者信任的根本所在。

03

食品絕不能成為奢侈品

Lidl德國高管曾堅定地表示：“食品絕對不能成為奢侈品”。這句話道出了硬折扣行業的核心使命。在全球持續高通脹的環境下，各個國家的消費者都面臨著物價上漲和經濟壓力。因此越來越多的消費者，包括中產階級，都在轉向折扣店尋求高性價比的購物體驗。甚至沃爾瑪最新財報中透露了一個值得關注的細節：一批高收入消費者正轉向他們的大賣場購買生活必需品。

在這種經濟環境下，Lidl堅持的原則是：無論經濟形勢好壞，都要保持相同的商品價值標準。如果成本上漲導致差異，他們會通過簡化運營流程和商品結構來控制成本，而非降低品質或大幅提高價格。這種理念體現在Lidl與消費者的溝通定位上：首先強調“High Quality”(高品質)，其次才是“Low Prices”(低價格)，最后是“It’s quite simple”(簡單便捷)。

在門店運營方面，Lidl目前有五大類店型，針對不同市場環境和消費群體精準定位：基礎店型是數量最多、最經濟高效的標準化門店，SKU在2800-3200之間，食品和非食品SKU比例維持在7:3；城市店型則面積較小，聚焦于城市核心區域，主要服務上班族、單身人士和老年群體，提供更多即食餐點和小包裝商品；都市店型是Lidl的創新試驗場，銷售面積是常規門店的兩倍，用于測試非食品品類的市場反應，以便進一步優化常規店商品矩陣；此外還有購物中心內的專業零售中心店型和景區內的特殊店型。

實地考察中，Lidl門店給人的第一印象是清爽、整潔、有序，簡約風格恰恰體現了其品牌價值主張。與一般的折扣商相比，Lidl的門店通道設計更寬敞一些，提供更舒適的購物體驗，這是其差異化戰略的一部分。

在人員配置上，隨著自助結賬設備的普及，Lidl門店從過去的約五名員工減少到現在的約三名常駐員工，大幅提升了運營效率。同時，Lidl會根據客流高峰安排1-2名兼職員工提供額外服務，這是其另一個差異化特色。這種靈活的人力資源配置既保證了顧客體驗，又控制了人力成本。

在定價和營銷方面，Lidl和ALDI雖都遵循“首價即終價”原則，但Lidl的促銷活動相對更加靈活，ALDI則追求得更加極致。Lidl價簽設計也頗具特色：貨架最上排采用放大標簽方便遠距離識別；烘焙區標簽則分為兩部分，特別設置過敏源提示區域，體現了其對顧客體驗的重視。

值得一提的是Lidl的“中間過道”策略——每周更新100-200個非食品SKU，主要銷售自有品牌的非食品類SKU。這些商品品質優良，價格極具競爭力，且限時限量銷售，一般不作反售。這一策略不僅增加了顧客的“尋寶樂趣”，也提高了門店的客流和附加銷售。此外，Lidl還定期舉辦如“日本周”之類的主題周活動，臨時引入其他國家的特色商品，為消費者帶來新鮮感和購物體驗。

在自有品牌方面，Lidl是全球少數向公眾完全開放供應商名單的食品零售企業。值得國內同行關注的是，其非食品類75%的供應商來自亞洲，大部分是中國企業，主要集中在廣東和江浙地區。也就是說，能夠為全球頂尖硬折扣超市提供符合標準的高性價比商品的中國供應商，同樣可以成為國內折扣零售商的潛在合作伙伴。

Lidl自有品牌的包裝設計策略也經歷了演變。早期，他們和許多折扣零售商一樣，自有品牌包裝模仿知名品牌，幫助消費者建立購買信心。如今，Lidl的戰略升級為：新推出的自有品牌線盡量避開知名品牌風格，但在設計精美度和便利性上仍對標市場主流品牌，成功模糊了自有品牌和知名品牌的界限。

雖然Lidl不提供線上配送服務，但其積極開發App的目的在于通過數據洞察消費者個性化需求，進一步優化SKU矩陣，提高單品盈利能力。這表明Lidl正在探索數字化與實體零售相結合的未來發展路徑。

最后，談到員工待遇，Lidl顛覆了人們對折扣店的普遍誤解。他們降低人力成本的方式不是通過壓低員工工資。相反，Lidl在每個進入的歐洲市場，員工工資水平都排在超市行業前列，并多次被評為“最佳雇主”。這種對員工的尊重和良好待遇，不僅降低了人員流動率，也保證了服務質量，形成了良性循環。

Lidl的成功告訴我們，真正的硬折扣模式并非簡單的“廉價”，而是通過系統化的效率提升和消費者洞察，為大眾提供高品質且價格合理的商品，實現“優質生活，人人可及”的美好愿景。